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Built to Sell: Creating a Business That Can Thrive Without You

Autor: John Warrillow
eBook: Amazon
Recomendación: 5/5

Un libro que explica el framework para desarrollar empresas que pueden crecer sin el fundador. La intención es implementar sistemas que permitan eventualmente una venta de los activos y propiedad intelectual de la empresa o instituir un principal que se encargue del manejo de las operaciones diarias. Obtener un liquidez por el valor creado en la empresa.

Resumen & Notas de Built to Sell

  • “Siempre se debe dirigir una empresa como si fuera a durar para siempre y, sin embargo, también debe esforzarse constantemente por maximizar su valor, construyendo las cualidades que le permitan venderse en cualquier momento por el precio más alto que los compradores pagan por negocios como el suyo.”
  • La idea de construir una empresa con la idea de vender es para tener opciones. Se construyen sistemas que permiten remover al fundador de la ecuación para vender en el futuro o instituir una persona que se encargue de las operaciones diarias. Opciones.
  • La descripción de un negocio sin valor: Un negocio en el que pocos clientes aportan gran cantidad de los ingresos. El fundador de la empresa tiene que dedicarse a adquisición y manejo de clientes mientras compite con otras empresas que ofrecen servicios similares.
  • Aceptar demasiados proyectos de distintos tipos requiere una gran inversión de talento humano. Muchas veces se contrata a generalistas para que desarrollen proyectos y actividades que requieren un especialista.
  • La solución al problema es enfoque: Especializarse en un ofrecer un solo servicio y contratar especialistas para desarrollarlo. La calidad del trabajo y su comparación con la competencia mejoraran por consecuencia.
  • Amplitud de clientes: Tener un solo cliente que genere mas del 15% de ingresos es problemático al momento de vender la empresa.
  • “Ser propietario de un proceso hace que sea más fácil lanzar y te da el control. Sé claro sobre lo que está vendiendo y los clientes potenciales serán más propensos a comprar su producto.”
  • “Las empresas adquirentes utilizan una fórmula de ganancia para comprar un negocio cuando saben que los fundadores son el negocio” es decir, los fundadores son compensados en un periodo de tiempo - 5 años después de la venta - si alcanzan las metas propuestas por el comprador .
  • Es importante no convertirse en sinónimo con la empresa. La empresa tiene que funcionar perfectamente a partir de procesos sin necesidad de intervención del fundador.
  • “Estamos acostumbrados a pagar por adelantado los productos. Estamos acostumbrados a pagar por los servicios después que se hayan prestado.”. Esto genera problemas de flujo de caja
  • Transformar un producto en un servicio permite cobrar al momento de acordar la compra/venta. Ver “productized service
  • Es imperativo establecer sistemas que impidan que los clientes demanden una solución personalizada. No se puede diseñar logos si también se aceptan proyectos de marketing. Esta es la razón por la que los cirujanos de corazón no reparan huesos rotos.
  • Si se ofrece un servicio general o genérico, las personas tendrán problemas en describir el tipo de negocio a otros potenciales clientes. “Si eres el mejor creador de logos” entonces la gente podrá referir los servicios de forma clara y específica
  • “No tengas miedo de decir no a los proyectos. Demuestre que se toma en serio la especialización al rechazar el trabajo que queda fuera de su área de especialización. A cuantas más personas le diga que no, más referencias obtendrá a las personas que necesitan su producto o servicio.”
  • Ejemplo de especialización: Southwest Airlines únicamente utiliza aviones Boing 737. Esto permite optimizar a la tripulación y los procesos de mantenimiento.
  • “Para vender su negocio, debe demostrarle a un comprador que tiene un motor de ventas que generará ingresos recurrentes y predecibles.
  • Es necesario establecer sistemas de ventas para demostrar que la compañía puede funcionar sin la intervención del fundador y que puede generar ingresos de forma predecible en un mercado establecido
  • Dos vendedores son mejor que uno. De esta forma se demuestra que el negocio es escalable y que no depende de un vendedor estrella.
  • Es preferible contratar vendedores de productos que de servicios. Estos son expertos en utilizar el producto para satisfacer las necesidades del cliente en lugar de personalizar una solución en base a o que el cliente quiere.
  • Establecer un sistema de incentivos para premiar lealtad y desempeño. Ejemplo: otorgar bonos anuales en base a metas de desempeño y establecer un sistema de bono a largo plazo al que los empleados con mas de tres años puede acceder
  • “Construya un equipo de gestión y ofrézcales un plan de incentivos a largo plazo que recompense su desempeño personal y lealtad.”
  • Contratar una empresa - corredora - especializada en la venta de otras empresas
  • Muchas empresas compran otras empresas pequeñas con la intención de crecer ya que no pueden hacerlo orgánicamente. Estas empresas pequeñas agregan “ingresos” al estado de resultados de la empresa compradora y requieren que tenga la posibilidad de expansión y crecimiento orgánico.
  • Es necesario establecer un plan agresivo de crecimiento como si se tuviera un cheque en blanco. El plan debe ser posible pero no necesariamente realizable por propia cuenta. Es por eso la venta de la empresa.
  • Compradores estratégicos pagan mas por una empresa porque tiene los recursos necesarios para desarrollarla
  • Los servicios tiene “clientes”. Los productos tienen “compradores”. Psicológicamente es una distinción clave para diferenciar a un empresa con un proceso estándar, escalable y repetible.
  • “Asumiste todo el riesgo y, para bien o para mal, el capitalismo recompensa la toma de riesgos.”
  • Una empresa de diseño puede beneficiarse de ser adquirida por una empresa de impresión: La primera puede recibir clientes de la segunda y viceversa.
  • Ejemplo de respuesta a la pregunta “Porque quieres vender la empresa?”: “Hemos demostrado que el modelo puede funcionar en una ciudad. Estoy personalmente en una etapa de mi vida en la que me gustaría crear algo de liquidez por el valor que he creado hasta ahora y me gustaría encontrar un socio que pueda ayudarnos a replicar el modelo en otras ciudades y permitir para compartir parte del crecimiento futuro “.
  • “Muchos dueños de negocios se encuentran atrapados en un negocio no vendible. Los clientes piden tratar con el propietario, el propietario se involucra personalmente en servir al cliente, lo que refuerza la dependencia del cliente en el propietario y el ciclo continúa. Un negocio que depende de su propietario no es vendible, por lo que el propietario queda atrapado en el negocio.”
  • Un producto escalable:
    • Los procesos pueden enseñarse a otros empleados o entregarse a través de tecnología
    • Tienen valor para los compradores por lo que no se consideran un commodity
    • Son “repetibles” es decir, los compradores regresan a comprar nuevamente. Ejemplo: Navajas para rasurar y no rasuradoras
  • La cualidad más importante es que los clientes sean “repetibles” ya que garantiza ingresos recurrentes y regulares
  • “Espere obtener una prima para su negocio si puede demostrar un grupo leal de clientes que han realizado una inversión en su plataforma.”
  • 6 principales tipos de ingresos recurrentes
    • Consumibles: Pasta de dientes
    • Costos hundidos consumibles: Navajas para rasurar
    • Suscripciones renovables: Revistas
    • Suscripciones con costos hundidos
    • Suscripciones auto-renovables: almacenamiento de documentos
    • Contratos: Plan de teléfono
  • “Si su producto o servicio no es genérico, los clientes no podrán comparar su precio con el de otros”
  • Responder con cotizaciones personalizadas provoca que la categoría del servicio se vuelva un commodity en el que la única forma de obtener clientes es ser el proveedor con el costo mas bajo
  • “El cobro por adelantado de su producto o servicio será posible si ha documentado y diferenciado su oferta única correctamente”